地产顾问机构-媒介视角上海零售业转战广州六年集体撤退

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上海零售业转战广州六年集体撤退

2007-05-07

广州近期不断传出的上海零售业集体败退的消息，继上海系的联华快客、可的便利店2006年全部售出后，目前上海世纪联华在广州经营的三家大型超市也将被深圳华润万家收购，这意味着上海零售业将全线退出广州零售市场。

据《经济参考报》报道，从“入世”伊始扛着民族零售业“自卫反击战”大旗高调南下跑马圈地，到目前不堪亏损重负集体败退，几年来沪商在广州的遭遇及暴露出来的一连串问题，值得业界关注和反思。

上海零售业界巨头光明乳业股份有限公司旗下的可的便利店公司2003年1月进入广州市场，经营并没有达到预期目标。从2006年10月份开始，上海可的便利店公司已逐步关闭在广州的三十家分店，其中有八家经营较好的自营店转让给了7-11公司，从而退出广州市场。

转战广州六年 沪军集体撤退

广州素有“千年商都”之称。目前，这里作为全国惟一的进出口商品交易会所在地和内地第一个进入“发达状态”的城市，具有世界级商业辐射力和超强的消费购买力，历来是海内外商家趋之若鹜争相攻峙的商业重地。

作为中国民族零售业“第一军团”的上海业界2001年高调跨省挺进广州，在这一商业要地与洋超市形成分庭抗礼的对垒竞争之势，曾一度成为当年国内零售业界的盛事。

2001年7月，上海世纪联华超市公司在广州海珠区保华广场开设了在华南的第一家店。随后，该公司又先后在同属繁华路段的广州天河区冼村、越秀区淘金路等开出多家分店。其属下的联华快客便利店也曾宣布三年内在广州开设300-500家店。2003年1月，作为上海零售业界进入广州的另一巨头，上海光明乳业股份有限公司旗下的可的便利店公司与广州利皇集团合资进入广州市场，可的公司占60%的股份，双方还制定了在广州发展五百家专业便利店的目标。

南下转战数年，上海零售企业在广州的经营并没有达到预期目标。从2006年10月份开始，上海可的便利店公司已逐步关闭在广州的三十家分店，其中有八家经营较好的自营店转让给了7-11公司，从而退出广州市场。同样，进入广州多年的110家联华快客便利店，也已全部售出。

由于经营状况困难和连续多年巨亏，世纪联华超市公司在前一两年关闭了设在冼村和保华广场的两家大型超市，目前仍在广州经营的三家分店也将售给深圳华润万家。尽管华润万家上下对于收购事宜三缄其口，但有知情人士透露，目前，双方的转让谈判进行得非常顺利，预计在2007年第三季度，这三家店将被冠上华润万家的商号重新开业。

异域折戟兵败 皆因水土不服

业内人士认为，本土化滞后导致“水土不服”，是沪军难以适应广州市场而败退的关键。

世纪联华的定位是百货类为主的超市类型，不太适合广州人的消费习惯，不论商品结构还是供应链都显出劣势。进入与上海完全不同的华南市场，沪商依然照搬原产地做法，自然难以融入本地市场。在广州，已有“家乐福”、“百佳”、“万佳”、“好又多”等大卖场，卖场间的竞争已是相当惨烈。沪商不作及时调整，经营难以长久。

广东省连锁经营协会会长孙雄说，沪商的广州遭遇凸显中国零售企业还处在以“小农经济”运作模式做大的现状，它们在企业扩张中没有形成核心竞争力和适时而变的本土化能力。

孙雄等专家认为，当前许多中国超市处于微利经营状态，而且还是建立在通过巧取豪夺向供货商收取各种名目费用基础上，使超市有了惰性，疏于在规模、进出差价等市场竞争上下工夫。这种靠收取费用赚钱或者扩大企业利润的手段，掩盖了其在市场竞争中的种种漏洞。随着分店数量增加，企业管理压力越来越大。企业开店到一定规模，由于管理、运营等不到位导致亏损，最终陷入越开店越亏损的恶性循环。

需要“下跳棋” 更要“下围棋”

中国零售企业近期在经历一轮跨区域高速扩张后，均在纷纷收缩战线。比如世纪联华，由于其大卖场在华东以外的门店整体还处于亏损，最近该公司关闭的门店并不止广东，在沈阳、山东、河南等地陆续撤了约十家店。河南世纪联华公司董事杨旭东说，“高速扩张意味着高度风险，在撤店的过程中领悟市场变化，企业也许能走得更远些。”

广东省连锁经营协会会长孙雄认为，以上海为代表的中国零售企业屡遭扩张挫折的背后，集中反映出中国零售连锁企业目前面临的困局，它们在实施“下跳棋”式扩张战略的同时，没有集中精力先“下好围棋”，使得企业在扩张过程中因实力不济陷入被动。

孙雄表示，过去很多企业主在发展连锁经营时认为，把连锁店开出省就是做大的表现，于是出现很多企业“下跳棋”式到处开店的现象，结果因为开店成本过高反而消耗企业资金实力。他认为，中国连锁企业不能发展壮大的首要原因是：他们大多是民营企业，存在资本匮乏的先天不足，而外资零售企业的资本雄厚，在圈地扩张过程中往往把国内企业撞得头破血流；另外，国内企业缺乏系统的采购和配送能力，管理层水平有限，企业经营成本过高，经营粗放，没有形成企业核心竞争力。

孙雄说，国内企业跨省经营遇到的最大难题是人才问题。国内企业经营队伍带有明显地域色彩，上海的企业说上海话，广东企业说粤语。这些企业在本地可以做得很红火，走出这个区域就会水土不服，这说明文化是影响企业核心竞争力的重要因素。广州的宏城超市，在广州地区服务做得非常好，但是到了说客家话的河源、韶关地区，就吃了“哑巴”亏。外资零售业拥有英语文化背景，不存在企业国际化问题，可以把不同区域的文化融入自身文化中。

因此，孙雄认为，和外资企业“下跳棋”不是国内企业的强项，“下围棋”才是博弈之道。对于大多数缺乏资本实力的本土零售企业来说，必须采用“下围棋”的方法——运用熟悉本地文化、消费习惯、政治经济环境的优势，在某个小范围区域内密集布点，形成区域强势企业和品牌。“实际上，国际市场也有不少类似经验，在韩国，正是由于无法与当地强势本土零售企业争夺资源，家乐福、沃尔玛才不得不撤出。”

广东商学院流通经济研究所所长王先庆等专家说，目前本土零售企业最需要做的环节，是先踏踏实实将某个区域、某个业态培养好，再向其它区域扩张，不应单纯追求“国家级零售企业”虚名。

强壮民族零售业 强调本土化优势

谈到发展，广州宏城超市公司总经理张瑜表示“虽然外资进入让竞争更加白热化，但近五年恰恰是我们发展最快的时期，仅2006年一年就新开41家店铺，成功实现百店计划。”，2007年计划发展到150家门店的规模。

华南商业网总编辑黄华军认为，不管是外资企业还是国内的“过江龙”，谁能做到贴近本土化谁就能赢，宏城超市能取得较大成功，关键是务实稳健地构建起了适合自己并具有竞争力的本土化优势。

广东省连锁经营协会会长孙雄表示，走专业化路径是中国零售业本土化优势一大特色。他说，“中国人的商业习惯是‘宁做鸡头不做凤尾’，因此，中国零售业的最大特色是‘专业部队’所向披靡。”目前，广东省的专业店、专卖店可以说“无所不有、无处不在”，涉及电器、药品、服装等诸多行业。广东的加油站90%以上是连锁加盟店，服装销售也有将近90%采取连锁专卖店的形式。

上海商学院教授顾国建认为，目前，中国的百货业态正进入零售轮转的黄金起点，各地百货企业应把握住这个巨大的机会。顾国建分析，每一种零售业态都有自己的生命周期，在国外，大卖场的周期大约七八年。

中国自1995年开始，经历了近十年大卖场风起云涌的发展扩张期后，消费者仿佛已经对大卖场产生了消费疲倦，转而开始青睐购物环境和服务更上层楼的百货业。顾国建认为，从消费客群看，目前进入国内消费主流的是中国第一代独生子女，他们的消费理念相对上一代更趋个性化，这为以时尚化为招牌的现代百货店发展迎来了契机。

来源：星岛环球

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