地产顾问机构-机构观察家世界:隐型冠军的扩张危机

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家世界:隐型冠军的扩张危机

2007-04-10

学习“隐形冠军”集中精力做好一点，才是家世界的出路。

家世界，是一个由隐型冠军突然扩张，导致危机的典型案例。

家世界的前身是一家叫做克瑞斯的房地产公司，家世界的创始人兼董事长杜厦以此赚到第一桶金—— 大约5亿元人民币；1994年转身零售业，1996年成立(天津)家世界连锁商业集团有限公司，下辖连锁超市有限公司、家居建材超市、房地产公司。在河南、山东以北，甘肃以东的12个省市建有82家超市，号称中国北方最大超商之一。据公开报道，2005年家世界营收95亿元。

由于快速扩张不当，为了解决债务问题，家世界于 2006年11月15日 将10家超市签约转让给了山西美特好连锁超市有限公司；又于 12月13日 将其13家家居建材店的股份转让给了美国家得宝公司。同时，家世界近期又进行了大规模的人事调整，9位外聘洋高管团队撤离，继任人员从公司内部提拔，这意味着，家世界花重金打造的豪华管理团队被清除，管理回归“本土化”。 杜厦还将其兼任的首席执行官一职传于长子杜宇村。

区域为王赢先机

在中国本土的零售巨头中，杜厦和他的家世界实属另类。当其他零售巨头纷纷跑马圈地时，杜厦却提出了“集束式策略”，以华北和西北为主要阵地，在天津、西安等北方二线城市布点，坚持审慎的发展策略。

创建家世界之初，杜厦明确要避开一线城市，“拼命开店背后需要有雄厚的财力支持，而我们绝不可能在这个市场一边赔钱一边玩下去，那对我们是一种危险的策略，我们还是小学生。”家世界坚持“让开大路，占领两厢”，并从一开始坚持“集束式”策略，在较短时间内集中在长江以北的二三线城市发展，并迅速在所进入的城市取得绝对优势。在天津，家世界开了16家店，在西安有9家店。

家世界“区域为王”的政策让其在特定时间赢得了生存空间和发展先机。在1997年至2005年的九年间，家世界店数规模和销售额年均增长率为60%，利润增长则高达94%。

扩张提速种祸根

2004年底，杜厦首度向外界透露计划于2005年上市。配合上市计划，家世界近两年展开了大规模扩张。据统计，华北区近30家门店，有近一半都是2005年后开的。由于上市计划搁浅致使资金异常紧张。资金投入的不足和管理的滞后导致了开店质量下降，虽然在2004年之前开业的每家店还持续正成长及获利，但新开店的不佳表现让整体销售受到极大的负面影响。

再者，由于扩张速度过快，扩张已不是靠利润积累的支持，而是靠不断扩大的负债来支撑。家世界后期扩张主要就是靠压供应商的货款和银行贷款等。

譬如，青岛家世界是自建店，拥有产权，但产权早在2003年开业前就抵押给了建设银行青岛四方分行，贷款额高达7500万。青岛一地就已如此，全国的情况也可想而知了。

在货款方面，欠供应商的货款累计高达十几亿，欠款几百万的大有人在，上千万的也不少。

重金组超豪华团队

为了增加上市砝码，杜厦为家世界组建了一个由世界零售业精英组成的超豪华高层团队，包括曾任美国零售业巨头K-MART集团高级副总裁的保罗·休伯；曾任泰国Tesco Lotus首席执行官的迈克尔·克罗夫特；在零售业闯荡40年之久的家得宝创始人之一詹姆斯·英格利斯；曾任百安居母公司英国翠丰集团首席执行官的杰弗里·穆凯等。

虽然请了大量顶级外援且代价不菲，但作为脊梁的中高层管理干部依然匮乏，尤其是称职的店长和区域经理，以至于在华北区家世界赢利店面数量远小于亏损店面的数量，像北京大钟寺店、西四环店自开业以来一直就处于亏损状态。不仅如此，顶级外援带来的文化冲突、心态冲突和管理理念的冲突也是巨大的。

上市搁浅危机迸发

家世界超市原本预期在2005年上市的计划至今未能实现，财务提前透支的后遗症终于全面迸发。 2006年9月18日，国内财经媒体揭开了家世界连锁超市所发生的资金链危机情况。资金链紧张不仅使家世界陷入困境，长期大量拖欠货款也使不少供应商成了“被殃及的池鱼”。受此牵连，不少供应商已破产。

家世界连锁超市总裁兼首席运营官保罗·休伯先生在2006年8月召开的供应商信息交流会议中也承认，家世界超市目前在资金调度上的确面临了困难和挑战，过激的发展和决策的时机不佳，导致了流动资金的短缺。

于是就发生了文章开头提到的出售店面一幕。接近家世界的人士表示，出售部分门店的主要原因是避免战线拉得太长，不好管理。家世界目前的战略是，放弃西北和华北销售差的店铺，巩固天津和西安两个传统优势区域，以稳定周转资金，盘活资产。

危机三大原因

透过家世界前后期发展比较，我们可以看到极度扩张必然带来以下弊端：

一是管理人员内部培养跟不上发展的速度，只好“拔苗助长”，提前上岗；同时，大量外招中高级“空降部队”，造成文化融合困难，出现“文化混沌”。

二是前期的成功容易滋生浮躁的心态，影响脚踏实地的创业精神和作风，削弱创新精神和动力；同时，由于规模迅速扩大，粗放式管理思维、模式和手段跟不上发展的需要，极易出现“一管就死、一放就乱”的情况。

三是由于成长速度过快，前期积累的利润不足以支持扩张所需要的大量资金，只好靠不断扩大的负债来支撑，财务失控在所难免。

反思：做强一点更可行

在我国企业界现在普遍流行着一种“时不我待”的躁动——“跑马圈地、以快制胜”。

一时间，快速扩张似乎成了制胜的惟一法宝。在零售业、家电连锁业、保险业等新兴或快速成长的行业表现尤为突出。然而，我们看到的却是一个个“快速扩张、跑马圈地”明星们的陨落。亚细亚、红高梁、盛兴超市、普马、托普、“农超”、德隆系等等。

家世界既有沃尔玛形态的“连锁超市”，又有家得宝形态的“家居建材超市”，还有房地产公司等。然而，家世界既远不如沃尔玛，也远不如家得宝，连万科也不如。如其能继续坚持审慎的发展策略，学习“隐形冠军”集中精力做好做强“家超”或“家居”其一，情况也许就会大不一样。

作者:刘 平 来源：牛津管理评论

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